Les fusions internationales de grandes entreprises sont devenues aujourd’hui monnaie courante. Nous pouvons citer comme exemples les fusions des entreprises Daimler Benz et Chrysler (1998), Thyssen et Krupp (1999) ou Mannesmann et Vodafone (2000). Il existe aussi des cas de fusions franco-allemandes (cf. la contribution de J.-P. Froehly), notamment dans le domaine du nucléaire avec Siemens et Framatome (1999), dans l’aérospatiale avec DASA et AerospatialeMatra qui ont formé EADS (1999) ou bien la fusion des entreprises chimiques Rhône-Poulenc et Hoechst donnant naissance à Aventis (1999).

De nombreuses raisons peuvent pousser des entreprises à entreprendre ce genre de "mariages de géants" :

• Améliorer ou maintenir la propre position au classement mondial
• Conquérir de nouveaux marchés
• Surmonter les barrières commerciales
• S’engager dans de nouveaux produits
• Réduire les coûts grâce à l’effet de synergie
• Accéder au savoir-faire et aux innovations

Même si ces fusions semblent évidentes du point de vue des entreprises, les conséquences sociales et économiques qu’elles entraînent pour ces entreprises, leurs employés et leurs réseaux d’interdépendances régionales sont problématiques. La nouvelle entreprise issue de la fusion se doit de travailler de la façon la plus efficace possible et d’utiliser les potentiels effets de synergie. Les champs de compétence sont regroupés et les techniques de production restructurées pour réorganiser de façon optimale la chaîne de production. Ainsi les centres de Recherche et Développement peuvent par exemple devoir fusionner en un seul et unique, ce qui signifie la fermeture des autres. Une autre approche est la redéfinition des champs de compétences au sein de ces centres, ce qui permet de les préserver, mais leurs fonctions sont modifiées ou restreintes. Ces deux cas de figure permettent à la nouvelle entreprise d’augmenter son potentiel d’innovation, le regroupement des compétences mettant fin à la dispersion pouvant entraver les échanges au sein de l’équipe de recherche. On tente également de réduire les coûts dans la gestion d’entreprise et la production, ce qui peut conduire à la fermeture ou la délocalisation de sites de production.

Une telle réorganisation est de ce fait souvent liée à une restructuration du personnel. Les licenciements ne sont pas rares lors d’une fusion. Dans le pire des cas on assiste à la fermeture complète des sites. De telles décisions entraînent aussi toute une série de conséquences, surtout pour la région. On cite naturellement en premier lieu les personnes ayant perdu leur emploi. Quand celles-ci ne peuvent pas être à nouveau employées par d’autres entreprises ou industries on constate alors une hausse des dépenses d'aide sociale et une baisse du pouvoir d’achat dans la région. Les entreprises sous-traitantes ou de prestation de services sont également concernées par ces restructurations, elles doivent réagir et s’adapter à la baisse du chiffre d’affaire. Il n’est pas rare dans de tels cas d’assister également à un processus de restructuration de la part de ces entreprises, éventuellement d’effectuer des licenciements ou dans le pire des cas à la fermeture de l’entreprise.

La fusion des entreprises chimiques Rhône-Poulenc et Hoechst a eu non seulement des répercussions en France et en Allemagne, mais aussi à l’étranger dans leurs filiales liées à la gestion, aux ventes, à la recherche et à la production. L’entreprise Hoechst avait son siège social à Francfort sur le Main, où se trouvait également son principal site de production. Le siège social de l’entreprise française Rhône-Poulenc se trouvait à Paris. Les sites de production étaient, contrairement à Hoechst, disséminés en France mais les principaux se trouvaient en région Rhône-Alpes. Il convient d’étudier plus précisément les effets provoqués par le processus de restructuration de ces deux entreprises sur le plan régional.

Cet article a pour but de retracer l’histoire des entreprises Hoechst et Rhône-Poulenc ainsi que d’analyser leur fusion pour devenir Aventis. Dans une première partie nous nous intéresserons à l’histoire de chacune de ces entreprises depuis leur création. Nous parlerons aussi bien de leurs principaux produits, de leurs activités à l’étranger, des fusions qu’elles avaient auparavant déjà effectuées ou de leurs coopérations avec d’autres entreprises avant d’aborder la phase de changement initiée par les deux firmes au milieu des années 1990. Nous détaillerons ensuite le processus de la fusion entre Rhône-Poulenc et Hoechst. Enfin nous étudierons le développement d’Aventis, entreprise née de la fusion, et ferons et donnerons un aperçu des perspectives.